OPINI: Melampaui Batas saat Krisis, Belajar dari Sabastian Sawe
Krisis adalah peluang strategis. Belajar dari Sabastian Sawe, sukses di bisnis butuh resource orchestration dan keberanian creative destruction.
(Bisnis.Com) 21/05/26 12:00 227443
Bisnis.com, JAKARTA — Dalam beberapa waktu terakhir, pelaku bisnis di Indonesia merasakan kecemasan yang nyata. Rupiah sempat menyentuh area Rp17.385 per dolar AS, sementara analis pasar mencatat rupiah bergerak di kisaran Rp17.390–Rp17.400 per dolar AS dan memicu tekanan jual asing di pasar saham.
Situasi ini mudah membuat energi organisasi menjadi negatif: biaya impor naik, bunga dan likuiditas menjadi perhatian, dan investor lebih berhati-hati. Namun gambaran Indonesia tidak sepenuhnya suram.
Reuters mencatat surplus perdagangan Indonesia Maret 2026 mencapai US$3,32 miliar, lebih tinggi dari ekspektasi, sementara itu IMF masih memproyeksikan pertumbuhan ekonomi Indonesia 2026 sekitar 5%. Artinya, di tengah tekanan global, Indonesia masih memiliki ruang daya tahan dan peluang. Krisis tidak harus selalu dibaca hanya sebagai tanda bahaya; ia harus kita baca sebagai arena pilihan strategis.
Dalam situasi seperti ini, relevan mengingat ucapan John F. Kennedy (1959), ketika masih menjadi Senator Amerika Serikat, Kennedy mengatakan bahwa dalam kata “crisis” dalam bahasa Tionghoa terdapat unsur dua kata yakni bahaya dan peluang. Pesan ini menjadi relevan dengan pemikiran Jim Collins dalam Good to Great (2001) dan Great by Choice (2011).
Perusahaan hebat bukan lahir karena lingkungan yang mudah, tetapi karena mampu menghadapi brutalfacts, tetap disiplin, melakukan eksperimen berbasis bukti, dan menyiapkan diri terhadap ketidakpastian.
Dengan kata lain, krisis bukan hanya menguji kekuatan keuangan, tetapi juga kualitas kepemimpinan, disiplin eksekusi, dan keberanian untuk membangun strategi baru.
Ketika Batas Manusia Dilampaui
Kisah London Marathon 2026 memberi gambaran kuat tentang bagaimana batas dapat ditembus. Sabastian Sawe dari Kenya mencatat sejarah dengan waktu 1:59:30 dan menjadi orang pertama yang secara resmi menembus batas dua jam dalam maraton kompetitif.
Yomif Kejelcha finis kedua dengan 1:59:41 dan Jacob Kiplimo ketiga dengan 2:00:28. Menariknya, ketiganya melampaui rekor dunia sebelumnya milik Kelvin Kiptum, 2:00:35.
London Marathon mencatat bahwa tiga pelari itu masih bersama sampai 30 kilometer, tetapi Sawe mampu melakukan negative split 60:29/59:01 dan menutup lomba dengan kekuatan luar biasa. Ini bukan hanya kemenangan atlet atas rivalnya; ini kemenangan atas sejarah dan atas batas imajinasi manusia.
Apa yang membuat Sawe mampu? Associated Press News mencatat bahwa ia diperkenalkan kepada lari profesional oleh pamannya, Abraham Chepkirwok, atlet Olimpiade 800 meter Uganda 2008. Ayahnya menggambarkan Sawe sebagai pribadi disiplin dan bertekad; bahkan setelah memecahkan rekor, ia masih ingin menurunkan catatan waktunya lagi.
Dari perspektif strategic management, ini menunjukkan bahwa performa puncak bukan lahir dari satu faktor tunggal. Ada natural resources berupa kapasitas tubuh dan efisiensi lari; acquired resources berupa latihan, pengalaman, disiplin, mental toughness, dan strategi lomba; serta ecosystem resources berupa keluarga, mentor, pelatih, kompetisi elite, teknologi sepatu, sport science, dan lingkungan Kenya yang kuat dalam tradisi lari jarak jauh. Tetapi semuanya baru berarti ketika diorkestrasi menjadi race-day performance.
Di sinilah kisah Sawe menjadi cermin bagi bisnis. Banyak perusahaan memiliki aset, modal, brand, jaringan, teknologi, dan orang-orang pintar. Tetapi seperti dalam maraton, resources tidak otomatis menjadi kemenangan. Sawe tidak sekadar memiliki potensi; ia mengubah potensi menjadi hasil pada hari perlombaan.
Perusahaan juga demikian. Dalam krisis, pertanyaannya bukan hanya “apa yang kita punya?”, tetapi “apa yang dapat kita hasilkan dari semua yang kita punya?” Inilah perbedaan antara resource possession dan resource orchestration.
Strategi dalam Bisnis
Dalam strategic management, pelajaran utama dari Sawe adalah bahwa keunggulan tidak hanya berasal dari resources, tetapi dari kemampuan mengatur, menggabungkan, dan memanfaatkan resources pada saat yang menentukan. Sirmon, Hitt, Ireland, dan Gilbert (2011) menyebutnya resource orchestration: structuring, bundling, dan leveraging resources untuk menghasilkan competitive advantage.
Dalam bisnis, natural resources bisa berupa modal, reputasi, lokasi, akses pasar, atau sejarah perusahaan. Acquired resources bisa berupa operational excellence, data capability, leadership pipeline, customer insight, innovation routines, dan budaya disiplin.
Ecosystem resources bisa berupa mitra strategis, pemasok, regulator, investor, universitas, teknologi, platform digital, dan komunitas industri. Namun resources itu hanya menjadi strategis bila mampu dikonversi menjadi revenue, margin, loyalitas pelanggan, kecepatan, inovasi, dan daya tahan organisasi.
Di titik ini, konsep creative destruction dari Joseph Schumpeter (1942) menjadi relevan. Schumpeter menjelaskan bahwa kapitalisme bergerak melalui proses penghancuran kreatif: inovasi menciptakan struktur baru dengan menggantikan cara lama yang tidak lagi efektif.
Bagi leader, creative destruction bukan berarti merusak sembarangan. Ia adalah keberanian terarah untuk membongkar model bisnis, proses, struktur biaya, channel, dan cara kerja lama yang tidak lagi menciptakan nilai.
Dalam tekanan geopolitik, pelemahan mata uang, disrupsi teknologi, artificial intelligence (AI), perubahan perilaku pelanggan, dan tekanan margin, perusahaan tidak cukup hanya melakukan efisiensi. Perusahaan harus berani bertanya: bagian mana dari model lama yang harus dihentikan agar model baru dapat lahir?
Pemikiran strategic management ini dapat diringkas dalam satu alur pemikiran yang harus dimiliki para pemimpin. Pertama, pemimpin harus membaca realitas dengan jujur, bukan dengan kepanikan; data tentang pasar, kurs, cash flow, margin, pelanggan, dan teknologi harus menjadi dasar keputusan.
Kedua, pemimpin harus membedakan resources dan capabilities; memiliki aset besar tidak berarti kuat bila tidak mampu diubah menjadi kecepatan, kualitas, inovasi, dan pelayanan. Ketiga, pemimpin perlu melakukan creative destruction secara disiplin; seperti prinsip Collins, jangan langsung menembakkan “cannonball” besar sebelum menguji “bullet” kecil yang tervalidasi.
Keempat, pemimpin harus membangun ekosistem, karena seperti Sawe membutuhkan mentor, kompetisi elite, teknologi, dan lingkungan pendukung, perusahaan juga membutuhkan partner, talent, platform, regulator, dan knowledge network.
Kelima, pemimpin harus mengubah definisi kompetisi: jangan hanya melawan pesaing langsung, tetapi juga standar lama industri dan batas imajinasi tentang apa yang mungkin dicapai.
Akhirnya, Sawe mengingatkan kita bahwa batas sering kali bukan hanya berada di lintasan, tetapi juga dalam pikiran. Dalam bisnis, krisis dapat membuat organisasi defensif, saling menyalahkan, dan kehilangan energi. Tetapi bagi pemimpin yang berpikir strategis, krisis justru dapat menjadi panggilan untuk melakukan creative destruction: membongkar yang usang, mengorkestrasi resources, membangun kapabilitas baru, dan menembus rekor organisasi sendiri.
Seperti Sawe, perusahaan tidak cukup hanya ikut lomba. Perusahaan harus berani mendefinisikan ulang perlombaan.
#krisis-bisnis #rupiah-melemah #surplus-perdagangan #pertumbuhan-ekonomi-indonesia #krisis-sebagai-peluang #john-f-kennedy-krisis #perusahaan-hebat #batas-manusia #sabastian-sawe #london-marathon-2026