REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA -- Model kerja hybrid atau fleksibel kini dinilai lebih menarik dibandingkan penawaran gaji tinggi seiring meningkatnya kebutuhan sumber daya manusia di bidang kecerdasan buatan (artificial intelligence/AI), analisis data, dan pemrograman.

Berdasarkan riset terbaru International Workplace Group (IWG), sebanyak 37 persen perusahaan menjadikan sistem kerja hybrid sebagai strategi utama untuk merekrut talenta teknologi terbaik, melampaui penawaran gaji kompetitif yang berada di angka 35 persen.

Founder dan CEO IWG, Mark Dixon, mengatakan perusahaan yang tidak menerapkan pola kerja fleksibel berisiko tertinggal dalam persaingan mendapatkan tenaga kerja digital.

“Perusahaan yang tidak mengintegrasikan kerja hybrid ke dalam budaya mereka berisiko tertinggal dalam persaingan merekrut talenta teknologi dan mengakses keterampilan yang mereka butuhkan untuk tetap kompetitif,” kata Mark Dixon dalam keterangan tertulis yang diterima di Jakarta, Selasa (26/5/2026).

Ia menyampaikan penelitian tersebut juga menunjukkan sebanyak 78 persen pemimpin bisnis menilai perusahaan yang menawarkan sistem kerja hybrid memiliki keunggulan lebih besar dalam perekrutan dibanding perusahaan yang masih menerapkan pola kerja konvensional penuh di kantor.

Selain itu, sebanyak 72 persen pemimpin bisnis menyebut fleksibilitas kerja menjadi faktor penting dalam menarik talenta teknologi, terutama dari kalangan generasi muda.

Di sisi lain, lebih dari dua pertiga atau 68 persen responden menyatakan gaji tinggi saja tidak lagi cukup untuk mempertahankan talenta digital terbaik.

Riset itu juga menemukan bahwa profesional teknologi berusia di bawah 30 tahun lebih mengutamakan keseimbangan kehidupan dan pekerjaan serta fleksibilitas kerja sebagai budaya perusahaan ideal, dengan persentase mencapai 42 persen, dibanding kompensasi finansial sebesar 30 persen.

IWG juga mencatat persaingan mendapatkan talenta teknologi semakin ketat seiring meningkatnya kebutuhan perusahaan terhadap keterampilan AI dan digital.

Sebanyak 83 persen pemimpin bisnis menyebut kemampuan teknologi tingkat lanjut seperti AI, analisis data, dan pemrograman menjadi faktor penting dalam promosi ke posisi kepemimpinan.

Bahkan, satu dari lima pemimpin bisnis menilai keterampilan teknologi kini lebih penting dibanding gelar sarjana konvensional dalam menentukan kualitas kandidat tenaga kerja.

Selain itu, hampir seperempat perusahaan mulai menempatkan profesional teknologi berusia di bawah 30 tahun ke posisi kepemimpinan lebih awal dibanding siklus karier tradisional.

“Tren tersebut menunjukkan perubahan pola kerja global yang semakin menempatkan fleksibilitas dan keterampilan teknologi sebagai faktor utama dalam membangun daya saing perusahaan di masa depan,” ujarnya.

Bisnis.com, JAKARTA - Dalam bisnis modern, hampir semua hal bisa ditiru strategi bisa dipelajari, produk bisa direkayasa ulang, teknologi bisa dibeli. Namun ada satu keunggulan yang paling menentukan dalam jangka panjang dan nyaris mustahil direplikasi pesaing: budaya organisasi.

Ironisnya, justru karena budaya terdengar “soft”, banyak perusahaan mencoba menyalin budaya perusahaan sukses, mengadopsi nilai, ritual kerja, bahkan gaya kepemimpinan. Namun hasilnya jarang sama. Karena budaya bukan apa yang tertulis. Budaya adalah apa yang benar-benar terjadi terutama saat tekanan meningkat.

Di titik inilah budaya berubah dari slogan menjadi keunggulan kompetitif atau sebaliknya menjadi sumber hambatan paling mahal. Budaya bukan aspirasi. Budaya adalah pola perilaku yang berulang. Dan pola itu tidak bisa disalin.

Kalimat ini penting untuk pemimpin bisnis: strategi bisa “dibawa” dari perusahaan sukses, tetapi budaya tidak bisa di-copy-paste. Karena budaya dibentuk oleh sejarah keputusan, kualitas kepemimpinan, serta sistem insentif yang hidup di organisasi bukan oleh poster nilai.

Transformasi Budaya Gagal Ketika Sistem tidak Berubah

Banyak organisasi mencoba mengubah budaya lewat komunikasi: kampanye nilai, workshop, slogan baru, atau town hall inspiratif. Namun beberapa bulan kemudian, perilaku tetap sama. Karena budaya tidak berubah melalui pesan. Budaya berubah melalui konsekuensi.

Jika organisasi mengatakan “kolaborasi penting” tetapi sistem penghargaan hanya mengangkatindividual hero, budaya yang terbentuk bukan kolaborasi melainkan kompetisi. Jika organisasi mengatakan “speak-up culture” tetapi pemimpin tidak nyaman menerima kritik, budaya yang terbentuk bukan keterbukaan melainkan diam.

Karyawan tidak Mengikuti Kata-Kata, Mereka Mengikuti Realitas.

Temuan Gallup dalamState of the Global Workplace 2024menunjukkan bahwa hanya sekitar seperempat tenaga kerja global yang benar-benarengaged, sementara tim denganengagementtinggi yang sangat dipengaruhi oleh budaya dan perilaku kepemimpinan mencatat produktivitas dan profitabilitas yang secara signifikan lebih baik dibanding organisasi dengan engagement rendah. Ini menegaskan bahwa budaya tidak hanya mempengaruhi perilaku, tetapi juga kinerja bisnis secara nyata.

Budaya bukan dibentuk oleh dokumen, melainkan oleh perilaku kepemimpinan terutama saat tekanan tinggi: saat target tidak tercapai, saat konflik muncul, saat keputusan sulit harus dibuat.

Salah satu contoh klasik: perusahaan menyatakan integritas penting, tetapi menoleransi kompromi demi hasil jangka pendek. Maka budaya yang terbentuk bukan integritas melainkan pragmatisme. Dan pragmatisme jangka pendek sering menjadi awal erosi kepercayaan jangka panjang. Karena itu, budaya bukan ditentukan oleh nilai yang diumumkan, tetapi oleh perilaku yang diulang dan penyimpangan yang dibiarkan.

Dalam praktik bisnis, “apa yang ditoleransi” adalah sinyal paling kuat. Satu perilaku toksik yang dibiarkan, satu promosi yang tidak sejalan nilai, atau satu kasus “hasil penting, cara belakangan”, dapat mengalahkan 100 sesi internalisasi budaya.

Pada akhirnya, karyawan tidak mengikuti kata-kata; mereka mengikuti realitas. Karena itu, setiap CEO dan board sebaiknya melihat budaya sebagai desain sistem: bagaimana target ditetapkan, bagaimana keputusan diambil, bagaimana konflik diselesaikan, dan bagaimana perilaku diberi konsekuensi.

Ketika Budaya Tidak Selaras dengan Strategi, Strategi Akan Kalah

Banyak organisasi gagal bukan karena strategi yang salah, tetapi karena budaya tidak mendukung strategi tersebut.

Ini menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan strategi mirip dapat menghasilkan kinerja sangat berbeda. Satu organisasi bergerak cepat karena trust tinggi dan keputusan jelas; organisasi lain tersendat karena takut salah, penuh “approval layer”, dan sibuk menghindari risiko reputasi internal.

Berbagai riset global memperkuat hal ini. Studi Harvard oleh Kotter dan Heskett menunjukkan bahwa perusahaan dengan budaya yang kuat dan adaptif mencatat pertumbuhan pendapatan dan profit yang jauh lebih tinggi dalam jangka panjang. McKinsey melaluiOrganizational Health Indexjuga menemukan bahwa perusahaan dengan kesehatan organisasi tinggi memiliki kemungkinan dua hingga tiga kali lebih besar untuk mengungguli kompetitor.

Riset MIT Sloan bahkan menunjukkan bahwa elemen seperti trust, respect, dan psychological safety berkorelasi langsung dengan inovasi, retensi, dan kinerja tim.Strategi membutuhkan kecepatan, keberanian, dan kepercayaan. Budaya yang tidak konsisten menghasilkan keputusan lambat, organisasi defensif, dan energi yang melemah.

Tanpa energi organisasi, strategi terbaik hanya menjadi presentasi yang baik.Strategy sets direction. Culture determines whether the organization actually moves.

Indonesia: Budaya Organisasi Akan Menentukan Daya Saing Talent

Di Indonesia, isu budaya menjadi semakin strategis. Kita berada dalam fase bonus demografi, ketika usia produktif mendominasi populasi. Tetapi bonus ini hanya menjadi keunggulan jika organisasi mampu menciptakan lingkungan kerja yang sehat, adaptif, dan mendorong kinerja.

Talenta semakin memprioritaskan budaya kerja, kepemimpinan, dan peluang berkembang bukan sekadar kompensasi. Dalam ekonomi berbasis pengetahuan, budaya menjadi faktor penting dalam memenangkan kompetisi talent.

Organisasi dengan budaya yang tidak konsisten bukan hanya berisiko kehilangan kinerja, tetapi juga kehilangan generasi talent masa depan.

Bagi perusahaan, ini berarti risiko budaya bukan sekadar “engagement turun”. Risikonya bisa menjalar ke biaya rekrutmen, produktivitas, kualitas eksekusi, hingga kemampuan inovasi.

Meniru Budaya Tanpa Memahami Konteks Bisa Merusak Organisasi

Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan mencoba meniru agility startup, innovation mindset perusahaan teknologi, atau struktur flat organisasi modern. Namun tanpa konteks, hasilnya sering kontraproduktif: akuntabilitas melemah, struktur kabur, dan keputusan justru melambat.

Budaya bukan formula universal. Budaya adalah respons organisasi terhadap realitasnya sendiri. Dan realitas setiap organisasi berbeda.

Budaya bukan isu “soft”. Budaya menentukan kualitas keputusan, kecepatan eksekusi, tingkat kepercayaan, dan kemampuan organisasi untuk berubah. Karena pada akhirnya, budaya tidak dibentuk oleh apa yang Anda katakan, tetapi oleh apa yang Anda toleransi.

Dalam jangka panjang, keunggulan yang paling sulit ditiru bukan strategi, bukan teknologi, bukan produk melainkan budaya. Budaya membentuk cara organisasi berpikir, memutuskan, dan bergerak. Dan ketika budaya kuat dan konsisten, strategi menjadi lebih mudah dijalankan. Karena pada akhirnya, culture is the one advantage competitors can’t copy.

Bisnis.com, JAKARTA - Bulan Juni 2025 saya ditugaskan oleh Direktur Utama PT Pertamina (Persero) Simon Aloysius Mantiri untuk menjadi Direktur Transformasi dan Keberlanjutan Bisnis.

Saya menyadari satu hal: tugas kami tidak hanya memperbaiki, tetapi menata ulang arah masa depan energi Indonesia, memastikan setiap langkah menjaga kepercayaan publik, sejalan dengan nilai ke berlanjutan, dan aspirasi bangsa menuju ketahanan serta kemandirian energi nasional.

Belakangan ini, banyak perhatian tertuju pada kinerja Pertamina. Pertamina berterima kasih dan menyambut berbagai masukan maupun kritik yang muncul di berbagai ruang publik kepada perusahaan. Justru saya menerima itu sebagai cerminan bahwa publik memiliki ekspektasi dan rasa memiliki yang tinggi terhadap Pertamina.

Kami menyadari, di tengah berbagai tantangan domestik maupun global, terdapat sorotan tajam terhadap penurunan reputasi dan kinerja Pertamina. Kami mengakui bahwa kami belum sempurna, tetapi kami tidak tinggal diam. Justru dari titik inilah, kami mulai bergerak dengan lebih terarah. Saya justru melihat ini momentum untuk bangkit, menata ulang, dan memperkuat arah transformasi.

Transformasi di tubuh Pertamina bukan sekadar narasi. Ini adalah arahan langsung Presiden RI: Pertamina harus menjadi saka guru, bukan sekadar perusahaan energi, melainkan pilar ketahanan dan kemandirian bangsa. Oleh karenanya, Pertamina harus mampu mendobrak stagnasi, membawa perubahan, dan menjawab kebutuhan energi nasional secara tangguh dan mandiri.

BUKAN SLOGAN

Kami sedang melakukan transformasi menyeluruh, bukan tambal sulam, demi mewujudkan ketahanan dan kemandirian energi nasional. Transformasi dilakukan secara menyeluruh di tiga bidang utama.

Pertama, tata kelola (governance) dengan memastikan proses yang lebih transparan, efisien, dan patuh (compliance). Kedua, budaya perusahaan (culture) dengan membangun mindset progresif dan adaptif untuk menghadapi tantangan industri.

Ketiga, model bisnis (business model), yakni menyesuaikan dengan dinamika energi global melalui inovasi dan diversifikasi usaha. Dalam menjalankan langkah tranformasi, kami menerapkan strategi dual growth, yang memadukan penguatan bisnis migas konvensional (maximizing legacy business) dengan percepatan pengembangan bisnis baru berorientasi rendah karbon (building low carbon business) yang berorientasi masa depan seperti bioenergi, hidrogen, dan carbon capture & storage(CCS).

Strategi ini menjadi kunci bagi Pertamina untuk menjaga kinerja solid di tengah dinamika global sekaligus mengakselerasi transisi menuju kemandirian energi nasional. Ini adalah upaya jangka panjang untuk memastikan Pertamina mampu menjawab tantangan global energi yang berubah cepat.

Ini bukan transformasi reaktif. Ini adalah bentuk kesadaran jangka panjang, bahwa keberlanjutan adalah harga mati. Pada Juni 2025, kami membentuk Direktorat Transformasi dan Keberlanjutan Bisnis untuk menilai ulang seluruh proyek besar, termasuk kilang.

Evaluasi dilakukan ketat, berbasis studi ilmiah dan realita keekonomian global. Kami tidak akan menghentikan pembangunan kilang, tetapi kami akan membangunnya secara selektif, efisien, dan berorientasi masa depan. RDMP Balikpapan, GRR Tuban, dan upgrade di kilang Cilacap adalah bentuk konkret dari strategi ini.

Selain itu, kami juga melakukan langkah nyata reorientasi proyek agar fokus pada penyelesaian tepat waktu dan tepat biaya. Digitalisasi operasi dan distribusi, agar tata kelola energi lebih transparan dan efisien. Peningkatan kapabilitas SDM, agar Pertamina menjadi organisasi yang agile dan kompetitif secara global. Penguatan portofolio energi hijau, sebagai bagian dari transisi menuju masa depan energi bersih.

Pertamina menyadari bahwa ketahanan energi nasional tidak bisa dicapai dengan langkah biasa. Ia butuh keberanian untuk berubah, berpikir ulang, dan bergerak cepat. Karena itu, kami memilih untuk terus melangkah, bertansformasi.

Saya tegaskan, transformasi ini bukan proyek sesaat. Ini adalah proses pergeseran budaya kerja dan cara pandang. Kami ingin mendorong seluruh insan Pertamina untuk berhenti bekerja demi output, dan mulai bekerja untuk impact. Program kerja tidak cukup jika tidak berdampak. Laporan tebal tidak bermakna jika tidak menyentuh kehidupan masyarakat. Kita harus kembali pada esensi: impact first. Itu perubahan yang paling mendasar.

Itulah sebabnya kami juga meluncurkan berbagai inisiatif digital seperti Pertamina Digital Hub dan Trans formation Delivery Unit, kombinasi dua prinsip untuk mencapai transformasi melalui digitalisasi dengan prinsip ketercapaian (delivery).

Langkah kami mencakup peningkatan kapasitas kilang, eksplorasi sumber daya domestik, efisiensi rantai pasok, serta perluasan energi hijau. Kami memperkuat sinergi antar subholding dan anak perusahaan, memperkuat tata kelola, dan membuka ruang inovasi seluas-luasnya.

MENATAP MASA DEPAN

Bagi Pertamina, energi bukan sekadar komoditas, tetapi hak rakyat. Karena itu, distribusi energi ke wilayah 3T, penguatan jaringan BBM Satu Harga, serta digitalisasi rantai pasok terus dilakukan. Kami ingin memastikan, bahwa dari Sabang sampai Merauke, setiap keluarga Indonesia mendapatkan akses energi yang merata dan terjangkau.

Presiden Prabowo Subianto telah menetapkan visi besar lewat Asta Cita dan kami menjadikan itu kompas arah. Ketahanan energi bukan hanya syarat ekonomi yang tangguh, tetapi fondasi kedaulatan bangsa. Pertamina sebagai BUMN energi harus menjadi motor utama menuju swasembada energi nasional.

Kami tidak hanya ingin bertahan di tengah tantangan global. Visi kami adalah menjadikan Pertamina sebagai perusahaan energi kelas global, menjadi energy champion nasional. Itu berarti kami harus bisa bersaing, memimpin, dan menjadi rujukan. Bukan sekadar perusahaan besar, melainkan perusahaan yang berdampak besar.

Tapi saya tahu, itu tidak bisa dicapai dengan langkah biasa-biasa saja. Dan memang bahwa transformasi tidak pernah mudah. Dibutuhkan keteguhan, ker ja keras, kolaborasi, dan yang paling penting keberanian untuk berubah. Saya percaya, masa depan energi Indonesia akan ditentukan oleh keberanian kita hari ini: berbenah, bertransformasi, dan bertindak. Kami tidak sempurna, tetapi kami terus berusaha.

Dan itu semua sedang kami lakukan, setiap hari, dari lapangan ke ruang dewan, dari puncak hingga akar organisasi. Dengan kerja keras, inovasi, dan keberanian mengambil keputusan, Pertamina akan menjadi pilar utama dalam membangun masa depan energi Indonesia yang berdaulat dan berkelanjutan.

Pertamina bukan hanya penjaga pasokan energi, melainkan penjaga asa bangsa agar setiap rumah tetap terang, setiap industri tetap berjalan, dan setiap anak bangsa percaya bahwa negeri ini bisa berdiri di atas kaki sendiri.

Kami di Pertamina tidak boleh tinggal diam. Kami harus berbenah.

Jakarta, CNBC Indonesia - Sam Struan sempat viral di media sosial pada 2012 karena namanya. Mantan karyawan Apple tersebut punya nama serupa dengan pesaing utamanya, Samsung.

Sebelum ganti nama, nama belakang Struan adalah Sung. Oleh karena itu, nama yang tertulis di kartu namanya sebagai pegawai Apple adalah Sam Sung.

Dalam wawancara dengan Business Insider, Struan bercerita tentang pengalamannya menjadi bahan pembicaraan di internet hingga keputusannya untuk berganti nama.

Kartu nama Struan yang bertuliskan Sam Sung di-post oleh salah forum Reddit pada 2012. Foto tersebut langsung menjadi bahan pembicaraan semua pengguna Reddit, kemudian diberitakan oleh berbagai media online.

Ternyata, setelah kartu namanya viral, seseorang dari kantor pusat Apple meneleponnya untuk bertanya apakah dirinya tahu soal foto kartu namanya yang viral. Struan saat itu "parno" ia bakal dipecat.

"Saya sangat takut saat itu, saya cuma ingin diam saja dan tetap bekerja," kata Struan.

Media yang ingin mewawancarainya mendatangi lokasinya bekerja sehingga Apple terpaksa memindahkan tempat kerjanya. Karyawan lain diminta untuk tidak memberi tahu pengunjung yang ingin berjumpa dengan dirinya. Kartu nama Apple juga ditarik. Ketika berbicara dengan pengunjung Apple Store, ia menggunakan nama lain.

Ia akhirnya berhenti dari Apple pada 2013 karena ingin bekerja di luar industri ritel. Pada 2014, ia melelang kartu nama dan seragam bekasnya untuk amal.

Sung baru ganti nama menjadi Struan setelah tidak bekerja di Apple. "Saya tidak mau selamanya jadi bahan olokan di internet." Nama belakang barunya terinspirasi sebuah desa di Skotlandia.

Struan mengatakan ia hanya punya satu penyesalan, yaitu terlalu stres merespons peristiwa tersebut. "Seharusnya saya dulu menganggapnya asik saja."