GRESIK - Anda mungkin sudah tidak asing dengan akun TikTok @mas.rushh. Di balik akun ini ada Makrus, yang akrab disapa Mas Rushh. Ia adalah suami dari Irine Yandi Sandrika, owner Sop Buah Irine. Nama Mas Rushh diambil dari nama panjangnya, Makrus.

Mas Rushh mulai aktif membuat konten di TikTok sejak 2023. Awalnya ia ingin meningkatkan penjualan dan membangun kepercayaan terhadap usaha keluarga . Ia juga melihat potensi besar TikTok untuk menjangkau audiens yang lebih luas dan membuat konten viral. Kisah Inspiratif Irine Yandri Sandrika, Sukses Bangun Bisnis Sop Buah

“Saya membangun akun ini untuk meningkatkan penjualan dan kepercayaan terhadap usaha. TikTok punya potensi besar untuk menjangkau lebih banyak orang,” kata Mas Rushh, pemilik akun @mas.rushh, beberapa waktu lalu.

Konten yang paling sering ia bagikan bertema kekeluargaan, dengan sedikit cuplikan tentang Warung Irine. Akun ini mulai dikenal luas sejak ia membuat konten bersama sang istri, Irine Yandi Sandrika. Respons positif paling banyak datang saat ia membuat konten bersama keluarga.

Ide konten Mas Rushh muncul secara spontan. Ia tidak terikat jadwal atau konsep khusus. Justru spontanitas itu yang membuat kontennya terasa natural dan dekat dengan penonton. Pendekatan ini terbukti efektif menarik perhatian ribuan hingga ratusan ribu penonton.

Membangun akun personal di TikTok bukan tanpa tantangan. Mas Rushh mengaku kendala terbesarnya adalah akun yang sering terkena pelanggaran. Meski begitu, ia tetap konsisten menghadirkan konten yang positif. “Saya selalu ingin mengujarkan hal positif lewat konten, supaya berdampak baik bagi audiens yang melihat,” ujarnya.

Sampai saat ini, Mas Rushh belum pernah bekerja sama dengan brand, komunitas, atau kreator lain. Ia fokus membangun kontennya sendiri secara organik. Namun ia tidak menutup kemungkinan untuk memperluas ke platform lain atau membangun bisnis dari personal branding ke depannya. Ruben Onsu Soroti Live TikTok Anak hingga Malam Hari, Hak Asuh Jadi Pertimbangan Serius

Dalam satu sampai tiga tahun ke depan, Mas Rushh berharap usahanya semakin maju dan berkembang, semakin dikenal banyak orang, dan bisa bermanfaat bagi warga sekitar. Untuk Anda yang ingin mulai membangun personal branding di TikTok, Mas Rushh berpesan agar menjadi diri sendiri, fokus pada keahlian, dan membangun konsistensi. Mulailah dari hal yang Anda suka dan terus evaluasi konten Anda.

REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA -- Ketidakpastian ekonomi global akibat konflik geopolitik dan perang di Timur Tengah dinilai justru menjadi momentum lahirnya pengusaha-pengusaha tangguh. Di tengah tekanan ekonomi, pelaku usaha didorong tetap bergerak dan mencari peluang baru agar bisnis bisa bertahan.

Managing Partner Australasia sekaligus Southern Africa Regional Country Partner ActionCOACH, Harry Welby-Cooke, mengatakan dunia usaha akan selalu menghadapi tantangan, mulai dari krisis keuangan global hingga pandemi Covid-19. Namun, bisnis tetap harus berjalan meski kondisi ekonomi belum stabil.

“Dalam situasi sulit, justru selalu ada peluang. Bisnis tetap harus berjalan,” kata Harry dalam acara Celebrating 33rd Years of ActionCOACH di Jakarta, Selasa (26/5/2025).

Menurut dia, perang dan ketegangan geopolitik memang memicu tekanan harga energi, pelemahan mata uang, hingga ketidakstabilan ekonomi global. Kondisi itu membuat sebagian pelaku usaha memilih menahan langkah dan menunggu situasi membaik.

Namun, Harry menilai pengusaha yang mampu bertahan biasanya adalah mereka yang tetap mencari strategi baru di tengah tekanan ekonomi. Hal senada disampaikan Coach ActionCOACH Indonesia, Cahyadi Kurniawan. Menurut dia, pengusaha sejati tidak hanya fokus melihat masalah, tetapi juga mampu membaca peluang saat situasi sedang sulit.

"Kesempatan justru muncul dari kekacauan,” ujar Cahyadi.

Menurut dia, pengusaha yang sukses biasanya memiliki kebiasaan mengambil langkah yang tepat secara konsisten, termasuk saat kondisi ekonomi sedang tidak menentu.

Senior Partner ActionCOACH Indonesia, Prijono Nugroho, mengatakan pelaku usaha saat ini terbagi menjadi dua kelompok. Sebagian memilih diam sambil menunggu kondisi membaik, sementara sebagian lain mulai memperkuat fondasi bisnis agar lebih siap menghadapi perubahan pasar.

“Ada yang merasa ini saatnya diam dulu, tetapi ada juga yang merasa ini saatnya memperbaiki internal supaya bisa beradaptasi dengan situasi sekarang,” ujar Prijono.

Menurut dia, kebutuhan pendampingan bisnis masih tumbuh karena semakin banyak pengusaha mulai sadar pentingnya memperkuat manajemen usaha di tengah perubahan ekonomi yang cepat.

Bisnis.com, JAKARTA - Sebelum Michael Bambang Hartono wafat beberapa bulan yang lalu Universitas Paramadina mengundang entrepreneur Victor Hartono untuk memberi kuliah umum. Victor Hartono adalah pemimpin Grup Djarum dan sekaligus pewaris Bambang dan Budi Hartono.

Narasi ceramahnya luar biasa dan mengungkapkan kisah perjalanan panjang Grup Djarum yang jatuh bangun sejak tahun 1927 dengan berbisnis mercon atau petasan untuk hari-hari besar. Saya sebagai rektor menilai bahwa pengalaman pelaku bisnis sekaliber Victor Hartono penting untuk dibagikan kepada bagi generasi muda.

Pemahaman tentang dunia usaha yang kompleks, suksesi dan proses regenerasinya dalam bisnis keluarga patut menjadi pelajaran berharga bagi calon pemimpin masa depan. Menghadirkan sosok seperti Victor Hartono adalah langkah strategis untuk membagikan kisah nyata tentang keberlangsungan bisnis lintas generasi.

Sejaran bisnis Djarum yang berlangsung sejak 1927 melahirkan konglomerasi, yang banyak menyerap tenaga kerja dan jaringan bisnis yang sangat luas. Tenaga kerja langsung dari grup ini paling tidak mencapai ratusan ribu, sekitar 100.000 – 120.000 tenaga kerja.

Di Bank BCA terserap tenaga kerja tidak kurang dari 25.000 – 30.000 karyawan. Industri rokok bisa mencapai 70.000 tenaga kerja. Di bisnis lain seperti industri elektronik, jasa-jasa, e-commerce bisa mencapai 10.000 karyawan.

Pada saat bersamaan, tenaga kerja tidak langsung bisa mencapai jutaan tenaga kerja mulai dari rantai pasok tembakau dan cengkeh (petani tembakau, petani cengkeh, pengepul dan distributor bahan baku dan lainnya). Jaringan Grup Djarum juga meluas mulai dari distribusi ritel, warung, toko, agen rokok, pedagang kecil dan lainnya.

Jatuh Bangun Grup Djarum

Setelah generasi Bambang Hartono dan Budi Hartono, Victor Hartono adalah generasi ke-9 keluarga besar Hartono. Dalam kuliah umum tersebut Victor menjelaskan sejak tahun 1927, bisnis keluarga ini belasan kali jatuh bangun dengan pengalaman pahit yang sangat panjang tetapi menjadi pelajaran penting untuk terus berubah dan berinovasi.

Industri lama yang digeluti hilang berganti yang baru, industri saat ini belum tentu relevan dan bisa terus berjalan pada masa mendatang. Kondisi politik dan gejolak internasional biasanya menjadi faktor yang menentukan jatuh dan bangun dunia usaha atau secara khusus keberlangsungan grup ini.

Victor menjelaskan bahwa bisnis awal berdagang mercon habis sama sekali karena faktor politik labil pada masa peralihan Belanda ke Jepang dan masa kemerdekaan. Praktis bisnis keluarga pada masa awal tahun 1930-an dan 1940-an hancur karena perubahan politik.

Victor menjelaskan sejarah sang kakek, Oei Wie Gwan yang merintis usaha pabrik mercon dengan merek dagang Cap Leo bangkrut berkali-kali karena kecelakaan ledakan, perampokan, hingga larangan produksi saat pendudukan Jepang pada 1942.

Setelah itu bisnis keluarga Hartono beralih masuk perdagangan minyak kacang. Namun, dengan hadirnya kelapa sawit yang lebih efisien, usaha itu pun bangkrut juga oleh dinamika pasar sawit yang efisien dan berkembang pesat.

Selain tantangan eksternal, bisnis keluarga juga ada tantangan internal, yakni dari keluarga. Tali temali keluarga yang banyak jumlahnya tidak mungkin bisa menjalankan bisnis semuanya. Hambatan kritis bisnis acap kali datang dari dalam keluarga. Beragam perselisihan mulai dari masalah arus kas, kepemimpinan, hingga pembagian dividen yang tidak adil disebutnya sebagai bom waktu yang bisa menggoyahkan bisnis keluarga.

Namun, pada saat ini ada semacam “dewan syuro” di dalam Grup Djarum yang memilih pemimpin secara selektif sehingga menemukan pemimpin bisnis yang bagus dan pintar menjalankan bisnis. Di sinilah bisnis warisan Bambang Hartono dan Budi Hartono terus berjalan dan berkembang.

Jadi dalam rangka menjaga keberlanjutan bisnis keluarga, Victor menjelaskan fungsi “dewan syuro” tersebut. Bambang Hartono tidak boleh mengajukan anaknya untuk memimpin, begitu juga Budi Hartono. Anggota Dewan Syuro yang lain yang harus mengajukan agar objektif si calon benar-benar bisa memimpin.

Di dalam Grup Djarum ada struktur kepemimpinan yang jelas, bahwa pemimpin utama sebaiknya hanya satu agar arah bisnis tetap terjaga dan konflik dapat diminimalisir. Dengan cara itu, pembagian peran antara anggota keluarga terbagi secara adil. Kekompakan internal terjaga dengan semangat keterbukaan bersama.

Itulah strategi memperkuat daya saing jangka panjang dari Grup Djarum. Meskipun Bambang Hartono wafat tetapi generasi selanjutnya siap meneruskan. Regenerasi yang solid adalah kunci sukses dalam bisnis keluarga.

Menurut Victor, regenerasi tidak boleh berhenti pada pewarisan nama, tetapi harus menghasilkan pelaku bisnis sejati yang mampu membaca zaman dan terus berjalan ke generasi berikutnya. (Didik J Rachbini, Ekonom)

Bisnis.com, MEDAN - Profesi sebagai bankir tak membuat Fifin Suprianti mantap memutuskan untuk menjalani pekerjaan yang menghidupi dia dan keluarganya tersebut seumur hidup.

Pada 2019, dia dan suami nekat resign dari pekerjaan mereka untuk memulai bisnis keripik kentang ‘Kriken’ dengan hanya bermodalkan keyakinan bahwa keripik buatan mereka akan disukai banyak orang. Alasannya sederhana, yakni karena sang anak yang masih usia sekolah dasar tak bosan-bosan makan nasi hanya dengan lauk keripik kentang.

Semua bermula dari peran ganda yang disandang Fifin. Suami dan anak yang lebih senang makan masakan rumahan membuat Fifin yang juga bekerja harus memutar otak agar tak perlu memasak setiap hari. Pilihannya jatuh pada keripik kentang.

“Kami semua sibuk, harus berangkat pagi. Saya dan suami bekerja, anak-anak sekolah. Keripik kentang inilah yang sering saya bikin sebagai penyelamat menu makanan kami,” tutur Fifin.

Dari dapur kecil di kediaman mereka di Kecamatan Medan Sunggal, Fifin dan suami mulai memproduksi keripik kentang dalam skala yang lebih besar untuk memenuhi pesanan konsumen. Saat itu, kata dia, pesanan sudah mulai ramai datang dari orang-orang terdekat. Namun Fifin tak mau hanya menunggu konsumen datang. Pasca resign, dia aktif mengikuti berbagai kelompok pengajian hingga ke luar wilayah tempat tinggalnya. Di dalam tas, tak ketinggalan sekotak keripik kentang sebagai tester kepada kenalan-kenalan baru di pengajian, beserta kartu nama sebagai penyambung orderan.

Fifin mengaku merambah segala cara untuk memasarkan keripik kentang ‘Kriken’ yang dia produksi. Dia menyadari, keripik kentang sering dianggap cemilan ‘kuno’ dan identik dengan orang tua meski rasanya enak dan bisa dinikmati semua usia. Kegagapannya terhadap fitur jualan online (daring) saat itu justru memunculkan ide pemasaran Kriken yang tak biasa. Dia menggandeng anak-anak muda untuk ikut memasarkan Kriken.

“Kebetulan keponakan saya saat itu masih mahasiswa. Setiap akhir pekan, saya ajak dia dan teman-temannya jualan Kriken di Merdeka Walk ke orang-orang yang olahraga dengan sistem bagi hasil. Ternyata, laku keras,” ujarnya.

Tempat-tempat keramaian seperti taman kota maupun taman terbuka hijau adalah target pasar Fifin. Perempuan berdarah Sunda-Minang ini bahkan mengaku jadi sering berobat ke rumah sakit-rumah sakit besar untuk sakit ringan seperti flu yang dideritanya demi dapat menawarkan tester Kriken yang selalu dibawa kepada calon konsumen di sana.

Aksi jemput bola Fifin sempat terhenti saat pandemi mewabah. Tak hilang akal, dia mengubah strategi pemasaran Kriken. Puluhan bungkus keripik kentang dibawanya ke rumah sakit sebagai penyemangat bagi tenaga kesehatan yang sibuk menangani pasien COVID-19 di Instalasi Gawat Darurat (IGD).

“Saya titip ke satpam rumah sakit untuk dibagikan kepada nakes (tenaga kesehatan) di IGD. Tentu saja lengkap dengan stiker dan kontak yang bisa dihubungi untuk pemesanan,” kenangnya sambil tertawa.

Usaha keras Fifin tak berkhianat. Saat ini, ribuan bungkus Kriken kemasan 230 gram seharga Rp30.000 per bungkus berhasil terjual setiap bulan, baik secara offline maupun online melalui marketplace. Dia mengatakan pesanan berdatangan hampir di seluruh wilayah di Indonesia, termasuk dari para pejabat dan instansi/ lembaga yang kerap memesan dalam jumlah besar. Fifin pun mengaku tak lagi memiliki data pasti reseller Kriken seiring membludaknya permintaan menjadi reseller.

Kegigihan membesarkan Kriken membuat Fifin hampir dengan mudah diterima menjadi mitra sejumlah instansi/ lembaga yang semakin membawanya ke pusaran konsumen. Kesempatan mengikuti pameran dia ambil, hingga Kriken mampu berpameran di Penang Malaysia.

Dari 30 kilogram (kg) kentang di awal produksi, saat ini dia menyebut sebanyak 800 kg kentang rutin dipasok distributor dari ‘Tanah Karo’ setiap minggu ke dapur produksi Kriken di Jalan Perwira No.50 Kecamatan Medan Sunggal. Fifin pun kini memiliki 6 (enam) orang pekerja di dapur yang merupakan warga sekitar komplek.

Tak hanya itu, Fifin juga mendapat makna lain nama Kriken dari pertemuannya dengan petani-petani kentang di Berastagi Kabupaten Karo Sumut, selain hanya singkatan dari keripik kentang.

“Mereka bilang, kriken dalam Bahasa Karo artinya habiskan. Makna ini yang sekarang selalu saya bawa setiap kali mengenalkan Kriken terutama di pameran-pameran,” tandasnya.

Fifin Suprianti, owner Kriken berpose di depan produk keripik kentang yang siap jual di rumah produksinya./ Delfi Rismayeti

Bisnis.com, MEDAN - Profesi sebagai bankir tak membuat Fifin Suprianti mantap memutuskan untuk menjalani pekerjaan yang menghidupi dia dan keluarganya tersebut seumur hidup.

Pada 2019, dia dan suami nekat resign dari pekerjaan mereka untuk memulai bisnis keripik kentang ‘Kriken’ dengan hanya bermodalkan keyakinan bahwa keripik buatan mereka akan disukai banyak orang. Alasannya sederhana, yakni karena sang anak yang masih usia sekolah dasar tak bosan-bosan makan nasi hanya dengan lauk keripik kentang.

Semua bermula dari peran ganda yang disandang Fifin. Suami dan anak yang lebih senang makan masakan rumahan membuat Fifin yang juga bekerja harus memutar otak agar tak perlu memasak setiap hari. Pilihannya jatuh pada keripik kentang.

“Kami semua sibuk, harus berangkat pagi. Saya dan suami bekerja, anak-anak sekolah. Keripik kentang inilah yang sering saya bikin sebagai penyelamat menu makanan kami,” tutur Fifin.

Dari dapur kecil di kediaman mereka di Kecamatan Medan Sunggal, Fifin dan suami mulai memproduksi keripik kentang dalam skala yang lebih besar untuk memenuhi pesanan konsumen. Saat itu, kata dia, pesanan sudah mulai ramai datang dari orang-orang terdekat. Namun Fifin tak mau hanya menunggu konsumen datang. Pasca resign, dia aktif mengikuti berbagai kelompok pengajian hingga ke luar wilayah tempat tinggalnya. Di dalam tas, tak ketinggalan sekotak keripik kentang sebagai tester kepada kenalan-kenalan baru di pengajian, beserta kartu nama sebagai penyambung orderan.

Fifin mengaku merambah segala cara untuk memasarkan keripik kentang ‘Kriken’ yang dia produksi. Dia menyadari, keripik kentang sering dianggap cemilan ‘kuno’ dan identik dengan orang tua meski rasanya enak dan bisa dinikmati semua usia. Kegagapannya terhadap fitur jualan online (daring) saat itu justru memunculkan ide pemasaran Kriken yang tak biasa. Dia menggandeng anak-anak muda untuk ikut memasarkan Kriken.

“Kebetulan keponakan saya saat itu masih mahasiswa. Setiap akhir pekan, saya ajak dia dan teman-temannya jualan Kriken di Merdeka Walk ke orang-orang yang olahraga dengan sistem bagi hasil. Ternyata, laku keras,” ujarnya.

Tempat-tempat keramaian seperti taman kota maupun taman terbuka hijau adalah target pasar Fifin. Perempuan berdarah Sunda-Minang ini bahkan mengaku jadi sering berobat ke rumah sakit-rumah sakit besar untuk sakit ringan seperti flu yang dideritanya demi dapat menawarkan tester Kriken yang selalu dibawa kepada calon konsumen di sana.

Aksi jemput bola Fifin sempat terhenti saat pandemi mewabah. Tak hilang akal, dia mengubah strategi pemasaran Kriken. Puluhan bungkus keripik kentang dibawanya ke rumah sakit sebagai penyemangat bagi tenaga kesehatan yang sibuk menangani pasien COVID-19 di Instalasi Gawat Darurat (IGD).

“Saya titip ke satpam rumah sakit untuk dibagikan kepada nakes (tenaga kesehatan) di IGD. Tentu saja lengkap dengan stiker dan kontak yang bisa dihubungi untuk pemesanan,” kenangnya sambil tertawa.

Usaha keras Fifin tak berkhianat. Saat ini, ribuan bungkus Kriken kemasan 230 gram seharga Rp30.000 per bungkus berhasil terjual setiap bulan, baik secara offline maupun online melalui marketplace. Dia mengatakan pesanan berdatangan hampir di seluruh wilayah di Indonesia, termasuk dari para pejabat dan instansi/ lembaga yang kerap memesan dalam jumlah besar. Fifin pun mengaku tak lagi memiliki data pasti reseller Kriken seiring membludaknya permintaan menjadi reseller.

Kegigihan membesarkan Kriken membuat Fifin hampir dengan mudah diterima menjadi mitra sejumlah instansi/ lembaga yang semakin membawanya ke pusaran konsumen. Kesempatan mengikuti pameran dia ambil, hingga Kriken mampu berpameran di Penang Malaysia.

Dari 30 kilogram (kg) kentang di awal produksi, saat ini dia menyebut sebanyak 800 kg kentang rutin dipasok distributor dari ‘Tanah Karo’ setiap minggu ke dapur produksi Kriken di Jalan Perwira No.50 Kecamatan Medan Sunggal. Fifin pun kini memiliki 6 (enam) orang pekerja di dapur yang merupakan warga sekitar komplek.

Tak hanya itu, Fifin juga mendapat makna lain nama Kriken dari pertemuannya dengan petani-petani kentang di Berastagi Kabupaten Karo Sumut, selain hanya singkatan dari keripik kentang.

“Mereka bilang, kriken dalam Bahasa Karo artinya habiskan. Makna ini yang sekarang selalu saya bawa setiap kali mengenalkan Kriken terutama di pameran-pameran,” tandasnya.

Fifin Suprianti, owner Kriken berpose di depan produk keripik kentang yang siap jual di rumah produksinya./ Delfi Rismayeti

IDXChannel- Bisnis keluarga merupakan sebuah pilar penting bagi perekonomian Asia. Namun, ada fakta unik terungkap, mayoritas dari pemilik bisnis usaha tersebut belum memiliki penerus.

Survei terbaru Sun Life Asia 94 persen keluarga pemilik usaha mengaku berniat menyusun pengaturan warisan yang menyeluruh, faktanya hanya 27 persen yang benar-benar memiliki rencana penerus usaha yang lengkap. Artinya, sebagaian besar bisnis keluarga di Asia belum memiliki penerus yang jelas.

Padahal, usaha keluarga adalah nadi perekonomian Asia. Sebanyak 85 persen perusahaan di Asia Pasifik dimiliki keluarga, dan 97 persen UKM yang menopang ekonomi kawasan juga berada dalam struktur tersebut.

Tak hanya itu, Asia menyumbang 18 persen dari 500 perusahaan keluarga terbesar di dunia yang menggambarkan besarnya risiko bila isu suksesi tak ditangani dengan serius.

"Peralihan kekayaan lintas generasi dalam skala besar sudah berlangsung di Asia, sehingga penting bagi para pemilik usaha untuk mempersiapkan masa depan dan menjaga warisan mereka," kata Chief Marketing Officer Sun Life Indonesia Maika Randini dalam keterangannya, Sabtu (29/11/2025).

Berdasarkan surveynya, sebanyak 25 persen pemilik usaha baru memiliki sebagian rencana, 24 persen masih dalam proses penyusunan, dan 19 persen belum memiliki rencana apa pun meski berniat membuatnya.

Tantangan terbesar terlihat di Vietnam, di mana hanya 14 persen yang memiliki rencana penerus usaha terstruktur, dibandingkan 39 persen di Indonesia, tertinggi di antara negara yang disurvei. Di Hong Kong, hanya 20 persen yang memiliki rencana lengkap, sementara di Singapura angkanya mencapai 28 persen.

Di antara penerus keluarga yang terlibat dalam operasional bisnis, hanya 44 persen yang menyatakan generasi sebelumnya telah mengomunikasikan rencana warisan secara menyeluruh. Komunikasi ini bahkan lebih jarang terjadi pada keluarga yang penerusnya tidak terlibat dalam bisnis, turun menjadi hanya 27 persen.

Rapat keluarga formal menjadi forum paling umum untuk membahas warisan (57 persen), diikuti percakapan formal satu lawan satu (52 persen) dan diskusi informal (43 persen). Saat ditanya forum ideal, responden tetap memilih rapat keluarga formal sebagai yang utama.

Meskipun banyak yang belum memiliki rencana penerus usaha terstruktur, 69 persen pemilik usaha menempatkan perlindungan keuangan keluarga sebagai prioritas utama dalam perencanaan warisan.

Sebanyak 54 persen menganggap penting memiliki rencana warisan yang jelas untuk menghindari kebingungan atau perselisihan, sementara 51 persen menekankan perlunya membangun kekayaan yang cukup bagi generasi berikutnya.

Lebih dari dua pertiga responden (68 persen) berharap kekayaan yang diwariskan dapat dimanfaatkan untuk pertumbuhan jangka panjang, baik melalui investasi di aset keuangan, asuransi jiwa, maupun pengembangan usaha keluarga.

"Banyak keluarga belum siap menghadapi masa depan, meski memahami pentingnya rencana penerus usaha yang terstruktur. Ini menjadi peluang besar bagi pemilik usaha untuk memperkuat fondasi masa depan, namun banyak yang masih menghadapi risiko yang tidak perlu," kata Maika.

Sun Life juga menemukan adanya jurang generasi yang berpotensi menghambat keberlanjutan bisnis keluarga. Hanya 40 persen pemilik usaha yang yakin generasi berikutnya bersedia melanjutkan usaha. Di kalangan penerus keluarga yang tidak terlibat operasional, angkanya bahkan hanya 31 persen.

Alasan enggan mengambil alih usaha keluarga cukup beragam. Keinginan untuk tetap mandiri menjadi faktor terbesar (50 persen), disusul rasa takut menghadapi tanggung jawab (42 persen), kurangnya minat (28 persen), serta perbedaan nilai atau visi (27 persen).

"Usaha keluarga di Asia berada pada titik krusial akibat perbedaan generasi yang semakin lebar. Generasi muda kini mengutamakan kemandirian, tujuan, dan keseimbangan hidup. Pemilik usaha perlu memperkuat rencana penerus usaha dan membuka ruang dialog mengenai masa depan," ujar Maika.

Kurang dari separuh pemilik usaha keluarga tercatat pernah mencari nasihat perencanaan keuangan. Dari yang telah atau berniat melakukannya, sebanyak 61 persen menilai keahlian profesional sebagai faktor utama dalam memilih konsultan, disusul kemampuan merencanakan kebutuhan lintas generasi (52 persen) dan pendekatan personal (49 persen).

Sebanyak 36 persen responden memilih layanan ahli individual, 23 persen menginginkan layanan family office yang melibatkan beberapa ahli, sementara 32 persen menggabungkan keduanya.

"Temuan kami menunjukkan bahwa pemilik usaha keluarga membutuhkan wawasan profesional yang mendalam dan pendekatan jangka panjang yang disesuaikan. Baik layanan ahli individual maupun family office memiliki tempatnya masing-masing. Nasihat yang proaktif dapat membantu pemilik usaha mencapai tujuan penerus usaha, mencegah konflik, dan menjaga warisan keluarga," ujar Maika.

(kunthi fahmar sandy)

Jakarta: Kinerja bisnis keluarga semakin beragam. Hampir 90% bisnis keluarga secara global, termasuk Indonesia, mengakui bahwa tingkat persaingan pasar semakin ketat, menurut PwC Family Business Survey 2025.

Survei yang melibatkan 1.325 bisnis keluarga di 62 negara dan teritori, termasuk Indonesia, mengungkapkan bahwa megatren global memberikan dampak signifikan terhadap bisnis keluarga.

Volatilitas ekonomi muncul sebagai isu paling mendesak, baik di Indonesia (63%) maupun global (58%) Bagi bisnis keluarga di Indonesia, tantangan perpajakan (49%) menjadi perhatian utama.
Sebaliknya, secara global, isu utama adalah kekurangan tenaga kerja dan tantangan terkait sumber daya manusia (47%). Menariknya, isu tenaga kerja justru menjadi salah satu perhatian paling rendah bagi bisnis keluarga di Indonesia.

Dalam mempersiapkan NextGen, para penerus bisnis keluarga di Indonesia menghadapi tantangan unik: 43% menyebut resistensi dari pemimpin senior sebagai hambatan utama dalam proses transisi kepemimpinan, lebih tinggi dibanding rata-rata global (29%).

Temuan ini sejalan dengan persepsi 39% responden yang melihat transisi kepemimpinan sebagai sebuah risiko, dibandingkan 27% yang menganggapnya sebagai peluang dan 34% yang bersikap netral.

Selain itu, survei juga mengungkapkan bahwa 19% bisnis keluarga di Indonesia cenderung menunda proses suksesi karena kondisi ketidakpastian tadi, jauh lebih tinggi dibandingkan angka global (10%).

Meskipun demikian, dewan direksi di Indonesia cenderung lebih terbuka terhadap perspektif generasi muda, dengan 55% memiliki pemimpin berusia di bawah 40 tahun, jauh lebih tinggi dari rata-rata global (41%).

Keragaman gender dalam kepemimpinan bisnis keluarga di Indonesia juga menunjukkan tren positif, dengan 70% bisnis keluarga di Indonesia melibatkan perempuan di jajaran direksi, dibandingkan angka global (68%).

Di tengah volatilitas ekonomi, agility dan kemampuan beradaptasi terhadap perubahan menjadi kunci agar bisnis keluarga dapat berkembang pesat.

Ketika ditanya tentang faktor pendukung terpenting bagi bisnis keluarga untuk beradaptasi, survei menunjukkan 54% bisnis keluarga di Indonesia dan global setuju bahwa kepemimpinan yang kuat dan struktur tata kelola yang efektif merupakan kontributor utama yang mendorong kemampuan beradaptasi tersebut.

Marcel Irawan, PwC Indonesia Private Leader, menyampaikan dalam edisi ke-12 Global Family Business Survey, kami mewawancarai 1.325 bisnis keluarga secara global, termasuk 67 dari Indonesia. Harapan pertumbuhan bisnis keluarga di Indonesia sejalan dengan kondisi global: era pertumbuhan pendapatan dua digit sudah berlalu.

Di Indonesia, 43% menyebut generasi senior sebagai penghambat utama dalam proses suksesi, menandai poin yang perlu diperhatikan.

Terdapat sisi positif sekaligus tantangan lain dengan 55% organisasi memiliki pemimpin berusia di bawah 40 tahun yang membawa fresh perspectives, dan 70% melibatkan perempuan dalam jajaran direksi. Namun hanya 25% bisnis keluarga yang menilai diri mereka agile (dibandingkan 45% secara global), dan 60% masih melihat AI sebagai risiko daripada peluang.”

Ia menambahkan kondisi ini menantang generasi penerus (NextGen) untuk berani, agile, dan siap menghadapi ketidakpastian. Kesiapan ini membutuhkan persiapan matang, perencanaan suksesi yang terstruktur, serta pendampingan atau coaching.

Bisnis keluarga yang agile

Bisnis keluarga yang melaporkan tingkat agility lebih tinggi secara signifikan dalam menghadapi perubahan pasar, permintaan pelanggan, dan tantangan operasional sepanjang tahun lalu, lebih memungkinkan untuk mencapai hasil komersial yang kuat.

Di Indonesia, 48% bisnis keluarga menilai diri mereka “cukup agile”, sedikit lebih tinggi dibandingkan rata-rata global (44%). Di Indonesia, agility ini paling terlihat pada Inovasi produk atau layanan (82%), Kemitraan strategis (71%) dan adopsi teknologi (53%).

Selain agility, tujuan perusahaan yang jelas dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif. Bisnis keluarga di Indonesia yang memiliki kode etik yang terdefinisi (72% vs global 64%) dan nilai-nilai yang telah diformalkan (69% vs global 64%), menunjukkan tingkat keyakinan yang lebih tinggi.

Namun, mereka masih tertinggal dari rata-rata global dalam hal memiliki nilai keluarga yang jelas (78% vs 83%), menunjukkan bahwa meskipun kejelasan operasional semakin baik, strategi untuk menyampaikan identitas keluarga masih belum optimal.

Di sisi lain, bisnis keluarga yang agile dan purpose-driven tidak sepenuhnya kebal terhadap tekanan internal. Di Indonesia 48% memilih pendekatan perubahan bertahap sambil mempertahankan gaya manajemen yang sudah familiar. Hampir separuh (48%) sesekali mengalami konflik manajemen. 19% mengakui konflik sering diabaikan (dibandingkan global: 7%).

Namun ada kekuatan unik sebanyak 51% bisnis keluarga di Indonesia menekankan loyalitas kuat antar anggota keluarga dan hubungan jangka panjang lintas generasi, sedikit lebih tinggi dibandingkan global (48%). Ikatan ini menjadi fondasi penting dalam menghadapi tantangan dan transisi.

Menyeimbangkan kemajuan dan risiko: bisnis keluarga di era AI

Bisnis keluarga semakin memusatkan perhatian pada peluang pertumbuhan baru. Sejalan dengan tren global, bisnis keluarga di Indonesia menempatkan kemajuan teknologi dan transformasi digital sebagai prioritas utama, dengan 55% mengidentifikasinya sebagai area kritis.

Secara global, 61% bisnis keluarga telah mengidentifikasi AI sebagai pendorong pertumbuhan utama. Namun di Indonesia, 60% masih memandang AI sebagai risiko, sejajar dengan kekhawatiran terhadap inflasi dan resesi.

Integrasi AI dinilai berpotensi mengganggu model bisnis, alur kerja, maupun peran karyawan, sehingga dianggap sebagai ancaman, terutama bagi bisnis keluarga tradisional.

Meski demikian, kebijakan yang jelas terkait privasi data, praktik AI yang etis, dan transparansi dapat membantu membangun kepercayaan. Dengan pendekatan bertahap, bisnis keluarga bisa meminimalkan risiko sekaligus memanfaatkan keunggulan AI untuk pertumbuhan jangka panjang.

Membuka peluang pertumbuhan di tengah iklim tak pasti

PwC menyoroti empat area fokus utama bagi bisnis keluarga dengan pertama, memperkuat tujuan bisnis sebagai fondasi utama pertumbuhan, mengoptimalkan structural-agility dengan memanfaatkan pengambilan keputusan terpusat, mengoptimalkan modal jangka panjang sebagai mesin pertumbuhan di tengah ketidakpastian serta menjaga dan mengoptimalkan reputasi sebagai aset strategis utama.

Jonathan Flack, PwC US Global Private Leader, menyatakan meskipun bisnis keluarga dikenal tangguh, tekanan eksternal saat ini membuat transformasi menjadi keharusan.
Sementara itu, Marcel Irawan menegaskan bahwa di tengah iklim ketidakpastian saat ini, bisnis keluarga harus agile, bukan hanya dalam operasional, tetapi juga dalam pola pikir.

“Transformasi tidak selalu berarti perubahan radikal, tetapi keterbukaan terhadap peluang baru, investasi pada kapabilitas digital, dan penyelarasan tujuan dengan value creation jangka panjang. Bisnis yang bertahan adalah bisnis yang dilakukan dengan kejelasan, keberanian, dan komitmen terhadap nilai legacy-nya.” tegas dia.

Viral! 18 Kampus ternama memberikan beasiswa full sampai lulus untuk S1 dan S2 di Beasiswa OSC. Info lebih lengkap klik : osc.medcom.id

(SAW)

Bisnis.com, JAKARTA - Victorinox, merk ikonis asal Swiss yang dikenal secara global sebagai pencipta Original Swiss Army Knife, hadir di Indonesia dan membuka pop-up yang imersif di Plaza Indonesia.

Bekerja sama dengan LUXASIA Indonesia, pop-up eksklusif ini memperkenalkan koleksi perlengkapan travel terbaru dari Victorinox.

Evolusi berkelanjutan merk ini bermula dari bengkel pembuat pisau di Swiss pada tahun 1884 menjadi merk global multi-produk yang mencakup pisau saku, alat dapur, jam tangan, hingga perlengkapan perjalanan (travel). Seluruh lini produk ini terikat oleh filosofi yang sama: keahlian tehnik, performa tanpa kompromi, dan desain abadi.

Selama lebih dari 140 tahun, Victorinox telah menjadi standar dunia dalam hal multi-fungsi, presisi, dan daya tahan desain. Original Swiss Army Knife™, yang pertama kali didaftarkan pada tahun 1897, bukan hanya sebuah alat namun juga merupakan tolok ukur desain fungsional dan lambang utama dari kecerdasan khas Swiss.

Setiap unit diproduksi langsung di Swiss melalui proses keahlian tehnik yang teliti: mulai dari penekanan baja tekanan tinggi, pemanasan bersuhu mencapai 1060°C, hingga pencetakan plastik dan perakitan secara manual di fasilitas internal.

Kualitas Victorinox telah diakui oleh institusi bergengsi seperti Museum of Modern Art di New York dan Design Museum di London, yang menjadikan Swiss Army Knife™ sebagai simbol dari standar keahlian tehnik (engineering) dan desain yang bersifat abadi.

Sejarah Victorinox

Sejarah Victorinox berawal dari tahun 1884, ketika Karl Elsener membuka bengkel pembuatan pisau di sebuah desa di kawasan pusat Swiss. Elsener mengirimkan pisau prajurit pertamanya kepada tantara Swiss (Swiss Army) pada tahun 1891.

Enam tahun kemudian, ia menciptakan Swiss Officer’s and Sports Knife - yang kini dikenal sebagai the original Swiss Army Knife™ - menjadi dasar bagi perusahaan global yang berkembang pesat.

Victorinox kini merupakan bisnis keluarga generasi ke-4 yang beroperasi di lebih dari 120 negara. Selain pisau saku ikonisnya, Victorinox juga memproduksi pisau premium untuk kebutuhan rumah tangga dan profesional, jam tangan, dan perlengkapan perjalanan.

Produk-produk Victorinox mencerminkan merk tersebut dan memastikan konsumen siap hadapi tantangan sehari-hari dengan menawarkan solusi cerdas dan ahli. Semangat kewirausahaan sang pendiri dan komitmen terhadap tata kelola perusahaan yang kuat dan berbasis nilai terus hidup hingga saat ini.

Ketika dang pendiri, Karl Elsener, membuka bengkel pisaunya pada tahun 1884 di Ibach, Swiss, ia tidak menyangka bahwa Pisau Swiss Army™ ciptaannya akan segera menjadi ikon kesiapsiagaan global, tidak hanya merambah kehidupan sehari-hari, tetapi bahkan ke luar angkasa.

Sesuai dengan warisan sebagai Produsen Pisau Swiss Army™ Asli, perusahaan telah menciptakan produk-produk yang dirancang dengan cermat, presisi, dan penuh perhatian selama lebih dari 140 tahun.

Saat ini, Victorinox adalah perusahaan global dengan lima kategori produk: Pisau Swiss Army™ & Peralatan, Pisau Rumah Tangga dan Profesional, Jam Tangan, Perlengkapan Perjalanan, dan Wewangian. Berikut adalah tonggak penting dalam sejarah perusahaan kami.

Di pop-up yang terletak di Jakarta, pengunjung akan menemukan koleksi Spectra 3.0, lini koper performa prima yang dibuat dari material polycarbonate daur ulang generasi terbaru, eilengkapi dengan kompartemen depan yang mudah diakses, pelindung perangkat elektronik, ruang penyimpanan yang dapat diperluas, serta fitur-fitur cerdas lainnya.

Ada juga koleksi Swiss Army Knife™ & Tools yang ikonik - alat serbaguna yang telah menjadi andalan tak tergantikan selama lebih dari 140 tahun.

"Pop-up ini dirancang bukan hanya sebagai toko, tetapi sebagai undangan untuk merasakan keyakinan inti Victorinox: Being Prepared Makes Life Better, dengan membekali konsumen dengan solusi andal yang dirancang secara tepat untuk semua fungsionalitas tanpa kompromi,” jelas Hendra Purjaka, General Manager - Lifestyle, LUXASIA.

Bisnis.com, JAKARTA - Sun Life Indonesia hari ini merilis hasil survei terbaru bertajuk Passing the Torch: Building Lasting Legacies in Asia, yang menunjukkan bahwa keamanan finansial menjadi fondasi utama dalam perencanaan warisan di kawasan Asia.

Namun demikian, sebanyak 60% responden mengaku khawatir bahwa kekayaan mereka tidak akan bertahan melewati generasi anak-anak mereka, menandakan pentingnya perencanaan yang lebih terstruktur dan peningkatan literasi finansial antar generasi.

Survei ini melibatkan lebih dari 3.000 responden di Hong Kong, Indonesia, Malaysia, Filipina, Singapura, dan Vietnam. Riset bertujuan untuk menggali lebih dalam pandangan, perilaku, dan aspirasi masyarakat Asia dalam merencanakan warisan, baik dalam bentuk kekayaan finansial maupun nilai-nilai tradisi.

Sebanyak 70% responden menempatkan perlindungan finansial keluarga sebagai prioritas utama dalam perencanaan warisan. Prioritas berikutnya adalah memastikan adanya rencana pewarisan yang jelas dan tersampaikan dengan baik untuk menghindari kebingungan atau sengketa (53%), serta membangun kekayaan yang cukup untuk diteruskan kepada generasi berikutnya (48%).

Sebagian besar responden ingin agar kekayaan yang mereka tinggalkan tetap produktif. Sebanyak 59% berharap warisan tersebut diinvestasikan dalam aset finansial, asuransi jiwa, atau bisnis keluarga agar terus menciptakan pertumbuhan jangka panjang.

Jumlah yang sama (59%) juga ingin warisan mereka digunakan untuk kebutuhan dasar seperti perumahan dan kesehatan, serta 56% ingin warisan tersebut digunakan untuk mendukung pendidikan hingga jenjang universitas atau pelatihan kejuruan.

Hampir dua pertiga (60%) responden khawatir bahwa kekayaan mereka tidak akan bertahan melewati generasi anak-anak mereka. Lebih dari separuh (55%) juga merasa bahwa ahli waris mereka belum memiliki kemampuan finansial yang cukup untuk mengelola harta peninggalan. Hanya 31% yang percaya anak-anak mereka akan menjaga, mengembangkan, dan melanjutkan nilai-nilai serta kehendak mereka dalam hal pengelolaan kekayaan.

Kekhawatiran ini paling kuat dirasakan oleh kelompok masyarakat berpenghasilan tinggi, di mana 28% menyebut diri mereka “sangat khawatir” terhadap keberlangsungan kekayaan keluarga.

Terkait riset tersebut Maika Randini selaku Chief Marketing Officer Sun Life Indonesia mengatakan bahwa adanya perubahan cara pandang keluarga terhadap konsep warisan—tidak hanya seputar kekayaan, tetapi juga bagaimana memberikan rasa aman, pendidikan, dan kehidupan yang lebih bermakna bagi generasi berikutnya.

“Hasil survei ini menegaskan pentingnya perencanaan proaktif, bimbingan profesional, serta komunikasi terbuka dalam keluarga agar nilai dan aset dapat diwariskan secara berkelanjutan,” ungkapnya.

Bagi banyak keluarga di Asia, warisan tidak hanya diartikan sebagai harta benda. Sebanyak 41% responden ingin meninggalkan warisan dalam bentuk kekayaan—baik uang, properti, maupun bisnis keluarga. Sedangkan, 15% ingin meneruskan tradisi keluarga, dan 13% berharap dapat memberikan pengaruh positif secara pribadi kepada keluarga dan sahabat mereka.

Namun, kekhawatiran terhadap hilangnya nilai-nilai keluarga cukup tinggi. Hanya 31% responden percaya anak-anak mereka akan menjaga tradisi keluarga. Beberapa alasan utama yang disebutkan adalah perbedaan prioritas antar generasi (58%), keterlibatan yang terbatas (39%), salah tafsir terhadap nilai-nilai keluarga (30%), dan lemahnya ikatan antar generasi (29%).

Maika menambahkan, “Kini semakin banyak keluarga yang memandang warisan sebagai sesuatu yang lebih dari sekadar peninggalan finansial. Mereka ingin meninggalkan dampak yang berkelanjutan—melalui pendidikan, kesehatan, dan kesempatan hidup yang lebih baik bagi generasi berikutnya.”

Keluarga kini semakin melihat pendidikan finansial sebagai bentuk warisan tak ternilai. Sebagian besar responden mengatakan mereka telah atau berencana untuk berbagi pengalaman finansial pribadi (54%), melakukan diskusi terbuka tentang keuangan (53%), serta mengajarkan dasar-dasar pengelolaan keuangan (53%).

Kebutuhan akan bimbingan profesional juga meningkat. Sebanyak 37% responden telah menggunakan jasa penasihat keuangan, dan 42% berencana melakukannya. Kelompok masyarakat berpenghasilan tinggi memimpin (58%), diikuti Gen Z (47%) yang menunjukkan perubahan sikap terhadap pentingnya dukungan finansial yang terstruktur.

Jakarta, CNBC Indonesia - Di seluruh Jepang, para pemilik bisnis yang menua kini dihadapkan pada dilema besar, yakni minimnya ahli waris yang mau meneruskan usaha keluarga, serta beban pajak warisan yang tinggi. Kondisi ini membuat banyak pelaku usaha mulai mempertimbangkan opsi yang dulu dianggap tabu - menjual perusahaan mereka ke investor private equity (PE).

Mengutip CNBC International, fenomena tersebut kini menjadi pemicu ledakan aktivitas private equity di Negeri Sakura. Menurut Bain & Co., nilai transaksi pasar private equity Jepang telah menembus 3 triliun yen (sekitar US$20 miliar) per tahun selama empat tahun berturut-turut. Data PitchBook menunjukkan, hingga tahun ini aktivitas transaksi meningkat lebih dari 30% menjadi US$29,19 miliar dibandingkan tahun sebelumnya.

Lonjakan ini terutama didorong oleh banyaknya perusahaan keluarga yang memutuskan menjual bisnisnya, seiring para pendiri yang menua menghadapi masalah suksesi dan pajak warisan yang berat.

Jun Tsusaka, CEO Nippon Sangyo Suishin Kiko, menuturkan kisah seorang pengusaha berusia 61 tahun yang meminta bantuannya untuk menjual perusahaan.

"Mereka di usia di mana mereka berkata: 'Saya sudah bekerja keras, tapi anak-anak saya tidak mau meneruskan bisnis ini,'" ujarnya, dikutip dari CNBC, Sabtu (1/11/2025).

Jepang dikenal memiliki pajak warisan tertinggi di dunia, mencapai 55% untuk harta warisan bernilai besar, menurut Tax Foundation. Pajak ini harus dibayar maksimal 10 bulan setelah kematian, sehingga sering kali ahli waris terpaksa menjual aset perusahaan dengan cepat demi mendapatkan uang tunai. Kondisi tersebut menjadikan penjualan ke private equity semakin menarik.

Lebih dari 90% usaha kecil dan menengah (UKM) di Jepang merupakan bisnis keluarga, dan sekitar 65% dari kesepakatan akuisisi di negara tersebut kini terkait kasus suksesi, menurut data Neuberger Berman.

Laporan World Economic Forum memperkirakan, pada 2025 sekitar 1,27 juta pemilik UKM berusia 70 tahun ke atas tidak memiliki penerus - mencakup sepertiga dari seluruh perusahaan di Jepang.

Analis private equity PitchBook Kyle Walters mengatakan isu suksesi menjadi pendorong utama aktivitas transaksi domestik.

"Kekurangan penerus dan populasi Jepang yang menua adalah faktor penting dalam pertumbuhan private equity di negara ini," katanya kepada CNBC. "Banyak penjual melihat PE sebagai opsi realistis karena pilihan lain sangat terbatas."

Dulu, menjual ke investor asing hampir tak terpikirkan.

"Sepuluh tahun lalu, menjual perusahaan dianggap hal yang tabu," kata Manoj Purush, mitra korporasi di Reed Smith yang fokus pada merger dan akuisisi.

"Awalnya, hanya investor lokal yang dipertimbangkan. Tapi lama-kelamaan, mereka mulai membuka diri pada investor asing."

Perubahan budaya itu makin terasa setelah beberapa raksasa asing seperti KKR, Carlyle, dan Bain sukses melakukan restrukturisasi perusahaan Jepang tanpa merusak fondasi bisnisnya. KKR, misalnya, membeli 80% saham unit bisnis Panasonic pada 2013, menamainya PHC Holdings, yang kemudian melantai di bursa pada 2021.

"Mereka melihat investor asing masuk dan ternyata berhasil," kata Purush.

Tren ini juga mendorong sejumlah pendiri muda untuk menjual bisnis mereka di tengah kekurangan tenaga kerja dan sulitnya menarik manajemen profesional. Fenomena ini diperparah oleh "Generasi Zaman Es Pekerjaan" - masa antara awal 1990-an hingga awal 2000-an ketika pasar kerja Jepang terpuruk akibat gelembung ekonomi pecah, menyebabkan kekosongan di lapisan tenaga profesional berpengalaman.

Kekurangan manajer berpengalaman itu memperburuk krisis suksesi dan kepemimpinan di sektor UKM.

Dukungan Regulasi dan Faktor Makro

Jim Verbeeten, mitra Bain & Co., menilai ledakan PE Jepang juga ditopang reformasi regulasi pemerintah.

"Jika melihat akar pertumbuhannya, semuanya kembali ke 2015-2016," ujarnya.

Saat itu, pemerintah Jepang memberlakukan kewajiban direktur eksternal dan tekanan dari Bursa Efek Tokyo agar perusahaan meningkatkan return on equity.

Selain masalah suksesi, fenomena corporate carve-out atau pelepasan divisi bisnis juga mendorong aktivitas PE. Banyak konglomerasi Jepang menjual aset non-inti untuk memperkuat neraca dan meningkatkan efisiensi modal. Tekanan dari investor aktivis pun mendorong dewan direksi untuk melakukan divestasi atau membawa perusahaan ke ranah privat.

Faktor makro turut memperkuat tren ini. Pelemahan yen membuat aset Jepang lebih murah bagi investor asing, terutama yang memegang dolar AS. Menurut Ohira dari Neuberger Berman, para investor institusional global kini menuntut eksposur lebih besar terhadap Jepang, mendorong manajer dana PE untuk memperluas skala investasinya.

Suku bunga Jepang yang jauh lebih rendah dibanding negara maju lain juga membuat akuisisi berbasis utang (leveraged buyouts) semakin menarik. Yen sendiri telah melemah hampir 4% terhadap dolar AS sejak awal tahun, dengan kurs saat ini sekitar 150,93 per dolar.

Waspada Risiko Overheating

Namun, derasnya arus modal juga memunculkan kekhawatiran.

"Kalau pasar terlihat sangat menarik, semua ingin ikut masuk. Uang semakin banyak mengejar peluang yang sama, dan harga jadi naik," ujar Verbeeten.

Ia mengingatkan agar tidak terulang fenomena "vintage lemah" seperti periode 2006-2007, ketika valuasi yang terlalu tinggi membuat banyak investasi gagal pasca-krisis keuangan global 2008.

Meski pasar PE Jepang sedang booming, kontribusinya baru sekitar 0,4% terhadap PDB, jauh di bawah AS (1,3%) dan Eropa (1,9%). "Jepang memang kini jadi pusat perhatian, tapi dari sisi kematangan pasar, ini masih tahap pertumbuhan," kata Verbeeten.

Dengan krisis suksesi yang belum menunjukkan tanda mereda, Jepang kemungkinan besar akan tetap menjadi ladang subur bagi perusahaan private equity yang berburu peluang investasi menarik.

(dce)
[Gambas:Video CNBC]

Bisnis.com, JAKARTA — Momentum Hari Kartini 2026 kembali menyoroti kiprah perempuan di puncak piramida ekonomi nasional, termasuk deretan wanita terkaya di Indonesia yang sebagian besar mewarisi sekaligus mengembangkan bisnis keluarga di berbagai sektor strategis.

Dominasi nama-nama lama dalam daftar orang terkaya menunjukkan bahwa akumulasi kekayaan perempuan di Indonesia masih sangat terkait dengan konglomerasi besar.